HAX A MAJLUF MODEL: Z ČEHO SE SKLÁDÁ, VÝHODY, NEVÝHODY - DUDAS - 2025

Model Hax a Majluf klade zvláštní důraz na potřebu stanovit korelace mezi tím, co je kultura, strategie a struktura jakékoli organizace.

Ačkoli konkrétní případy společností mohou být velmi rozmanité, a proto se nehodí k přípravě receptů, nelze popřít, že soudržnost, která může existovat mezi výše uvedenými třemi prvky, je podmínkou, která je součástí skutečně účinné organizace..

Autory tohoto modelu jsou dva chilští inženýři:

Arnoldo Hax, inženýr a profesor na Sloan School of Management technologického institutu v Massachusetts (MIT), narozen v roce 1936. Celosvětově známý v průmyslové oblasti tím, že je autorem knihy „Delta Model“ a uznávanou integrální autoritou na témata organizační strategie, podnikání a technologické inovace.

Nicolás Majluf, inženýr a profesor na UC School of Engineering a ředitel třídy Executive, výzkumný pracovník a konzultant narozený v roce 1945.

Co je to

Práce Haxa a Majlufa jsou primárně zaměřeny na budování osvíceného přístupu ke strategickému řízení.

Z této práce můžeme rozlišit model pro organizační design, který má jasnou utilitu pro analýzu a diagnostiku organizací.

Model naznačuje, že strategie organizace by měla být podložena její kulturou. Kultura ukazuje identitu organizace a je to, co zaručuje přenos přesvědčení sdílených všemi členy organizace na nové spolupracovníky v ní.

Členové organizace jednají nejen jako jednotlivci, ale také jako skupina. Reagují na formální a neformální mechanismy, které ovlivňují jejich chování.

V důsledku toho se vytvoří organizační klima, které může přispět k dosažení konkrétních cílů a cílů organizace.

Strategické řízení musí také usilovat o trvalý rozvoj, který vyžaduje organizační učení, prostřednictvím školení a rozvoje všech členů organizace.

Role organizační struktury

Autoři odhadují, že organizační struktura musí plnit dvě hlavní role:

• Podporovat provádění strategických programů.
• Usnadnit normální chování při provozních činnostech organizace.

Organizace musí být schopna integrovat všechny ty, kdo ji tvoří, a dosáhnout strategické vize, kterou sdílejí a která vychází z dříve dohodnutých hodnot.

K dosažení tohoto cíle je nutné sdílet, zaznamenávat a šířit vizi, která povede k definici cílů celé organizace.

Strategická platforma bude prostředkem, který umožní komunikovat akční programy, které mohou vyplynout z této organizační vize.

Aby byla vize zaznamenána, jsou v ní vyžadovány dva procesy:

• Přiměřené řízení administrativních procesů (informační a komunikační systémy, řízení lidských zdrojů, plánování atd.).
• Přiměřené porozumění a využití neformálních procesů. To se týká existujících vztahů s přírodními vůdci, jakož i psychologických mechanismů, které ovlivňují chování, jako jsou poslušnost, empatie atd.

Tím se vytvoří organizační klima, které umožní dosažení individuálních i kolektivních cílů.

Aplikace

Jedna z nejdůležitějších aplikací tohoto modelu se týká toho, jak vytvořit globální design obchodní organizace.

Jak navrhnout organizaci

Podle Hax a Majluf, pokud chcete navrhnout organizaci, je platné provést následující kroky:

Nejprve je nutné definovat základní organizační strukturu, která se skládá z hlavních obchodních divizí v organizaci.

Tato definovaná základní struktura musí ukazovat, jak je oprávnění delegováno, existující oddělení a jak je hierarchické

Dalším krokem bude podrobnější definice organizační struktury. Za tímto účelem musí být základní organizační struktura definovaná v prvním kroku pokryta všemi specifickými provozními detaily, které ji tvoří.

Musí být zahrnuty cíle, provozní doby provádění a stávající dohody mezi každou oblastí

Nakonec musí být vytvořena a dokončena srovnávací studie mezi definovanou organizační strukturou a procesy řízení, které ji provázejí: plánovací, informační a komunikační systémy, řízení řízení a systémy odměňování a lidských zdrojů.

Vnější a vnitřní změny budou vyžadovat neustálé úpravy této organizační struktury, ale je také možné, že organizace postupně ztratí svůj potenciál, a proto musí být pravidelně přezkoumávána.

Příznaky nedostatečné organizační struktury

Další velmi důležitou aplikací tohoto modelu je to, že nám umožňuje zjistit, zda je nějaká organizační struktura nedostatečná, a to analýzou určitých symptomů, které ji odhalují.

Příznaky označené modelem Hax a Majluf jsou následující:

- Velmi málo času na strategické myšlení, protože příliš mnoho času se věnuje čistě provozním záležitostem.

- Nedostatek příležitostí pro výkonný postup, který znemožňuje členům organizace postoupit nahoru do stávající hierarchie.

- Nedostatek koordinace mezi divizemi, což naznačuje existenci selhání integračních mechanismů.

- Konfliktní pracovní prostředí, zejména kvůli nezohlednění, že motivační a odměnový systém musí být v souladu se strukturou.

- Nedostatek definice v obchodním plánování a zanedbávání konkrétních trhů, což jsou ukazatele, že organizační struktura neodpovídá na strategické postavení společnosti.

- Nízký výkon ve ziscích a nízká očekávání návratnosti.

- Obrovská duplicita funkcí v různých oblastech organizace.

- Nadměrné rozptýlení funkcí v jedné jednotce organizace.

Výhoda

Díky modelu Hax a Majluf je usnadněno vypracování odpovídajících strategických plánů, které reagují na hlavní strategii společnosti.

Tento model nám pomáhá provádět analýzu jakékoli organizace a odtud získat vynikající diagnózu její konkrétní situace.

Mezi jeho výhody patří:

- Umožňuje metodické vytvoření efektivní organizační struktury.

- Přizpůsobuje organizační kulturu vytváření funkční struktury, aniž by to mělo dopad na zaměstnance.

- Podporuje lidský rozvoj a usiluje o zlepšení lidí.

- Odhaluje příznaky, které odhalují nedostatečnou strukturu.

- Poskytuje strategickému řízení docela praktický smysl.

- Vytváří velmi příznivé organizační klima k dosažení konkrétních cílů organizace.

Nevýhody

Mezi jeho nevýhody patří:

- Doporučuje se implementovat tento model prostřednictvím externího konzultanta, aby se zabránilo jakékoli subjektivitě. To znamená výdaje, které nemusí být zahrnuty do rozpočtu.

- Vyžaduje velmi podrobnou a pečlivou analýzu zahrnující celou organizaci, která může trvat dlouho, než se podaří dosáhnout výsledků.

- Praktické změny navržené k provedení mohou být pro zúčastněné lidi velmi obtížné přijmout. Ne všechny organizace jsou ochotny provést změny ve své struktuře z různých důvodů a zájmů.

Reference

1. José Antonio Sánchez Cortés (2018). Význam organizačního rozvoje ve veřejné instituci vysokoškolského vzdělávání. 2.2.7 Analytické modely. Virtuální encyklopedie Eumed.net. Převzato z: eumed.net.
2. Cap Gemini Ernst & Young (2001). Současné uvažování o strategickém plánování a implementaci - provozní principy. Převzato z: operationprincipals.com
3. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (1991). Strategický koncept a proces: pragmatický přístup. Prentice Hall. Převzato z: books.google.co.ve.
4. Ximena Villalón (2014). Arnoldo Hax a Nicolás Majluf sdílejí své „lekce ve strategii“. Pápežská katolická univerzita v Chile. Převzato z: uc.cl.
5. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (2015). Strategie pro konkurenceschopné vedení. Od vidění k výsledkům. Prentice-Hall. Převzato z: books.google.co.ve.
6. Milagros Montell a Joaquín Barsanti (2013). Nástroje pro provozování strategie ve strukturách organizovaných v obchodních jednotkách. PlanUba. Převzato z: planuba.orientaronline.com.ar.
7. Arnoldo Hax. Převzato z: es.wikipedia.org.