- Čtyři komponenty diamantu Porter
- Faktorové podmínky
- Poptávkové podmínky
- Související a pomocné sektory
- Strategie, struktura a soupeření společnosti
- Přidáno do Porterova diamantu
- vláda
- Náhodný
- Reference
Porter diamant je metoda struktury společností, které zvyšuje zisk stejný. Byla vyvinuta ekonomem Michaelem Porterem v roce 1990. Není to jeden z jeho prvních příspěvků do této oblasti a byl již známý metodou hodnotového řetězce, teoretickým modelem, ve kterém je rozvíjena obchodní organizace a generuje hodnotu pro koncového zákazníka.
Porterův diamant je samonosný systém, komponenty lze analyzovat samostatně, ale jsou vzájemně propojeny a vývoj jednoho bude mít vždy přímý dopad na druhý. Je to schéma, ve kterém jsou propojeny mikroekonomické ukazatele, které ovlivňují vývoj hospodářské jednotky, takže je konkurenceschopnější.
Myšlenka byla původně koncipována jako metoda rozvojových zemí, Porter si však uvědomil, že je použitelná pro společnosti a v malých oblastech, jako jsou regiony nebo komunity.
Diamant Porter analyzuje konkurenční výhody nebo důvody, proč je nemají. Tato myšlenka není inovativní v oblasti ekonomiky, protože všechny společnosti hledají své silné a slabé stránky, aby zlepšily svou ekonomickou výkonnost. Co je na této teorii inovativní, je způsob, jakým jsou vzájemně propojeny.
Čtyři komponenty diamantu Porter
Říká se jí Porterův diamant, protože struktura, do které umístí své komponenty, má kosočtverečný tvar. Stanovuje čtyři základní komponenty pro analýzu konkurenčních výhod.
Faktorové podmínky
V tomto atributu diamantu Porter považujeme nedostatek za hlavní zdroj konkurenční výhody. Hojnost vyvolává samolibý postoj, zatímco selektivní nevýhody zvyšují úspěch odvětví, protože se více investuje do inovací.
Ve své studii Konkurenční výhoda národů ukázal, že nejbohatší národy jsou nejinovativnější a nejkreativnější.
Výrobní faktory jsou společné pro všechny hospodářské strategie, práci, zdroje, kapitál a infrastrukturu.
Porter se rozpadá s klasickou teorií, kde je obchod založen na výrobních faktorech, pro Portera je to mnohem složitější. Faktory výroby, které společnost nemá, jsou dány, ale musí být vytvořeny prostřednictvím inovací, vytvářením pokročilých a specializovaných výrobních faktorů v odvětví, ve kterém působíme.
Faktory výroby rozdělujeme do velkých generických kategorií, jako jsou:
- Lidské zdroje
- fyzické zdroje
- znalost
- hlavní město
- infrastruktura.
Kombinace těchto faktorů vytváří to, co vytváří konkurenční výhodu v závislosti na účinnosti a účinnosti.
Musíme rozlišovat mezi základními a pokročilými faktory. Základní faktory s faktory zahrnutými do životního prostředí, přírodních zdrojů, klimatu, geografie atd. Ty se získávají pasivně a investice, soukromé nebo sociální, je relativně malá.
Důležité pro úspěch společnosti jsou pokročilé faktory, kvalifikovaný personál, digitální infrastruktura atd.
Tyto faktory nám umožňují vybudovat komparativní výhodu. Jsou vzácné a obtížné je získat, jinak by všechny společnosti uspěly a neměly by srovnávací výhodu. Jsou však vytvářeny prostřednictvím základních faktorů.
Poptávkové podmínky
Tento další bod diamantu Porter je založen na složení domácí poptávky. Máme zájem analyzovat složení domácí poptávky, její velikost a vzorce růstu a mechanismy, kterými jsou národní poptávkové preference přenášeny do jiných zemí.
Složení poptávky umožňuje společnostem vytvořit si svůj trh a reagovat na spotřebitele. Abychom dosáhli konkurenční výhody, analyzujeme distribuci poptávky: zda se tvoří v malých jádrech nebo ve velkých aglomeracích.
Musíme také brát v úvahu úroveň kupujících nebo vyrábíme produkt s důležitějšími vlastnostmi, kde je požadována úroveň znalostí a porozumění.
Zdůrazněte potřeby předchůdce nákupu. Pokud společnosti vyrábějí produkt, který je základní potřebou spotřebitelů, bude to prováděno s větší kontrolou tržní poptávky.
Musíme vzít v úvahu tempo růstu poptávky, protože to může vést k úsporám z rozsahu. Úspory z rozsahu jsou ty, ve kterých zvýšená výroba zvyšuje náklady s menším tempem.
Nakonec musíme posoudit kupující, že naše společnost má, pokud jsou národní, nebo naopak můžeme rozšířit podnikání do zahraničí.
Související a pomocné sektory
Musíme vzít v úvahu ve prospěch společnosti, společností, které pro nás vytvářejí přímou konkurenci, nebo společností, které vytvářejí části, které potřebujeme v našem výrobním řetězci.
Společnost, pokud chce získat konkurenční výhodu, se nebude snažit etablovat na trhu, na kterém již v tomto odvětví existuje mnoho specializovaných společností. Náklady na vstup na trh mohou být vysoké, což se nazývá překážky vstupu na trh.
Aby bylo možné působit na trhu, na kterém již existuje mnoho konkurentů, je k dosažení úrovně infrastruktury a jejich rozvoje zapotřebí velká investice.
Pokud společnost nemá dodavatele, kteří dodávají to, co potřebuje, zastaví svůj výrobní řetězec a nebude konkurenceschopná ani zisková
Strategie, struktura a soupeření společnosti
Tento bod se zabývá intenzitou, s jakou trh nutí společnosti soutěžit agresivním, inovativním a globálním způsobem.
Zvýšené soupeření mezi společnostmi pomáhá společnostem snažit se rychle expandovat na trzích, kde tyto vzorce neexistují.
Organizační struktury společností se v jednotlivých zemích liší, nejúspěšnější však budou ty, které jim prostředí poskytuje zdroje konkurenční výhody.
Například pracovní politika, kterou vláda dodržuje, bude také určovat vztah pracovníků ke společnosti a naopak. Závěrem lze říci, že společnost je živý organismus, který závisí na svém prostředí, aby přežil.
V rámci společnosti, ale také v rámci národa, jsou stanoveny cíle a cíle, kterých má být dosaženo. K dosažení těchto cílů musí být v souladu s komparativními výhodami, které mají k dispozici.
Stanovené cíle musí být realistické a dosažitelné a vedení musí převzít motivaci všech částí společnosti, aby bylo těchto cílů dosaženo. Což vede k bodu strategie, který musí být jasný a komunikace musí probíhat v rámci samotné společnosti
Přidáno do Porterova diamantu
Navzdory skutečnosti, že se Porterova původní teorie diamantů soustředila na čtyři pilíře. Nedávné studie přidávají další dvě charakteristiky, které by mohly být zahrnuty do studie konkurenční výhody.
vláda
Ačkoli jedna část je zahrnuta do strategie, model řízení zdrojů stanovený vládou v zemi může mít přímý dopad na obchodní organizaci. Ovlivňuje také dary a investice v určitých oblastech pro inovace a rozvoj.
Vláda ne vždy zvýhodňuje společnosti investováním do R + D + i, i když je více než prokázáno, že pomáhá rozvoji národního hospodářství.
Tato charakteristika není v rozvinutých zemích tak cenná, protože většina z nich má demokratické vlády pro tvorbu zákonů. Pokud však máme v úmyslu investovat v rozvojové zemi, je politická situace velkým faktorem, který je třeba vzít v úvahu.
Mnoho vlád, které utrpěly převraty, provádějí privatizaci společností nacházejících se na jejich území nebo podle přání mění zákon, aby se staly protekcionistickým trhem pro místní výrobu a nepomáhaly zahraničním společnostem.
Náhodný
Bez ohledu na to, kolik plánování se provádí, existují události, které nepodléhají žádnému pravidlu nebo plánování. Nejedná se pouze o změny, například o životní prostředí, které mohou vést ke katastrofě pro společnost.
Také mluvíme o šanci, které jsme vystaveni, pokud jde o jednání našeho rivala.
Trh má informační problémy, protože informace konkurenčních společností mohou být zkreslené. Šance znamená, že inovace mnoha soupeřů mohou vrátit zpět roky vývoje, který provádíme v naší vlastní společnosti.
Reference
- DUNNING, John H. Internacionalizace Porterova diamantu MIR: Management International Review, 1993.
- MARKUS, Gabor, et al. Měření konkurenceschopnosti na úrovni společnosti v modelu modelu Porter's Diamond. EnFIKUSZ 2008 Business Sciences-Symposium pro mladé vědce: sborník. 2008.
- BAKAN, Ismail; DOĞAN, İnci Fatma. Konkurenceschopnost průmyslových odvětví založená na modelu diamantového nosiče: Empirická studie, Mezinárodní žurnál výzkumu a recenzí v aplikovaných vědách, 2012.
- MURRAY, Alan I. Pohotovostní pohled na Porterovy „obecné strategie“. Recenze akademie managementu, 1988.
- PORTER, Michaele. Porterovy obecné strategie.Získáno červen 2007.
- AKAN, Obasi, et al. Kritická taktika pro implementaci Porterových obecných strategií, Journal of Business Strategy, 2006.
- KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, JL Použitelnost Porterových generických strategií v digitálním věku: předpoklady, dohady a návrhy. Journal of Management, 2004.